¿Por qué fracasan la mayoría de planes de marketing?
Hace unos meses, el director de marketing de una pyme me mostró su plan estratégico. Era impecable: análisis de mercado, perfiles de cliente ideal detallados, el recorrido del cliente mapeado. Después me enseñó su presupuesto. Era una hoja de Excel con partidas como «publicidad digital», «eventos», «herramientas».
Cuando le pregunté cómo se conectaban ambos documentos, hubo un silencio incómodo.
Este silencio lo he encontrado en demasiadas empresas. Y es el síntoma de un problema más profundo: hemos normalizado que estrategia y presupuesto vivan en universos paralelos.
El problema de los lenguajes incompatibles
Graham Kenny, en su reciente artículo para Harvard Business Review, señala algo fundamental: «los planes estratégicos y los presupuestos están construidos sobre estructuras incompatibles». No es que estén mal hechos individualmente; es que literalmente no pueden hablarse entre sí.
La estrategia habla de:
- Propuestas de valor
- Ventajas competitivas
- Objetivos a largo plazo
- Posicionamiento de marca
El presupuesto habla de:
- Categorías de gastos
- Partidas contables
- Control de costes
- Proyecciones financieras
Son dos monólogos brillantes que nunca llegan a ser un diálogo.
La propuesta de los grupos de interés como puente
La solución que propone Kenny es elegante en su simplicidad:«estructurar ambos documentos alrededor de los mismos elementos más importantes de cualquier empresa» —los grupos de interés clave de la organización—.
En el contexto del marketing, estos grupos serían:
- Clientes (actuales y potenciales)
- Empleados (el equipo que ejecuta)
- Proveedores (profesionales independientes, herramientas, servicios)
- Comunidad (audiencia, personas influyentes —nunca influencers—, socios)
- Propiedad (accionistas, dirección)
Pero aquí es donde la teoría necesita encontrarse con la práctica del marketing real.
Repensar el presupuesto desde las relaciones
Cuando reorganizamos un presupuesto de marketing bajo esta lente, surgen revelaciones importantes:
Esa partida de «publicidad online» se descompone en:
- Inversión en clientes potenciales (anuncios de captación)
- Inversión en clientes actuales (campañas de fidelización)
- Inversión en comunidad (reconocimiento de marca, contenido de valor)
De repente, no estamos hablando de «gastar en anuncios de Facebook o Instagram». Estamos hablando de invertir en construir relaciones específicas con grupos específicos para obtener resultados específicos.
Un caso real de transformación
Permíteme compartir cómo aplicamos esto con un cliente del sector servicios entre empresas:
Situación inicial:
- Plan estratégico: 40 páginas sobre «transformación digital» y «liderazgo de mercado»
- Presupuesto: «Marketing = 5 % de facturación»
- Resultado: Mucha actividad, poco impacto medible. O, dicho con otras palabras: mucho ruido y pocas nueces.
El proceso de realineación:
Primero, clarificamos qué queremos de cada grupo de interés:
- De clientes actuales: Mayor valor de vida del cliente
- De clientes potenciales: Contactos cualificados
- Del equipo: Ejecución real y mejora continua
- De la comunidad: Autoridad y referencias
Segundo, identificamos qué necesitaba cada grupo de nosotros:
- Clientes actuales: Escucha activa, soporte e innovación
- Clientes potenciales: Prueba de valor, cambio de hábitos
- Equipo: Herramientas, formación, claridad en el proyecto
- Comunidad: Contenido útil, reconocimiento
Tercero, reasignamos el presupuesto:
- 40 % en nutrir clientes actuales (antes: 10 %)
- 35 % en atraer clientes correctos (antes: 60 %)
- 15 % en capacitar al equipo (antes: 5 %)
- 10 % en construir comunidad (antes: 25 %)
Resultado tras 6 meses:
- Tasa de abandono reducida del 15 % al 8 %
- Coste por contacto cualificado: -45 %
- Productividad del equipo: +30 %
- Referencias orgánicas: x3
Los números mejoraron no porque gastáramos más, sino porque cada euro tenía un propósito claro y medible.
Las implicaciones más significativas
Este cambio de paradigma tiene consecuencias que van más allá de los números:
1. Conversaciones diferentes: En lugar de «necesitamos más presupuesto para marketing», la conversación se convierte en «necesitamos invertir X en mejorar la retención de clientes porque el impacto proyectado es Y».
2. Decisiones más claras: Cuando llega una nueva herramienta o táctica de moda, la pregunta no es «¿cuánto cuesta?», sino «¿a qué grupo beneficia y cómo se alinea con nuestros objetivos?»
3. Responsabilidad real: Cada inversión tiene un responsable y un resultado esperado. No hay gastos «porque siempre lo hemos hecho así».
Los obstáculos reales (y cómo superarlos)
Resistencia organizacional: «Siempre lo hemos hecho así»
- Solución: Empezar con una prueba trimestral, no cambiar todo de golpe
Complejidad inicial: «Es demasiado trabajo reorganizar todo»
- Solución: Comenzar con las 5 partidas más grandes del presupuesto
Métricas difusas: «No todo es medible»
- Solución: Definir indicadores en un cuadro de mando para cada grupo de interés
Departamentos aislados: «Finanzas no lo va a entender»
- Solución: Involucrar a finanzas desde el día 1, hablar su idioma
Una reflexión necesaria
Si has llegado hasta aquí, te propongo un ejercicio de honestidad brutal:
Toma tu último presupuesto de marketing. Por cada línea, pregúntate:
- ¿Sé exactamente a quién beneficia este gasto?
- ¿Tengo claro qué espero obtener a cambio?
- ¿Puedo trazar una línea directa entre este euro y un objetivo estratégico?
Si la respuesta a alguna es «no» o «más o menos», no es un problema de presupuesto. Es un problema de claridad estratégica.
El camino hacia delante
La alineación entre estrategia y presupuesto no es un ejercicio académico. En un entorno donde cada euro cuenta y la competencia es feroz, es una cuestión de supervivencia.
No se trata de gastar más o menos. Se trata de gastar con intención, medir con precisión, y ajustar con agilidad.
Como dijo Peter Drucker: «Lo que no se mide, no se puede mejorar». Pero yo añadiría: «Lo que no se conecta, no se puede entender».
La próxima vez que te sientes a planificar tu estrategia de marketing, no empieces por las tácticas o las tendencias. Empieza por las relaciones que quieres construir y fortalecer. El presupuesto, entonces, se convierte no en una restricción, sino en una herramienta para hacer realidad esas relaciones.
Porque al final del día, el marketing no es sobre gastar dinero. Es sobre construir puentes entre personas y valor. Y eso requiere que nuestros dos documentos más importantes —estrategia y presupuesto— finalmente aprendan a hablarse.
Desde 2014 ayudando a empresas a encontrar la coherencia entre lo que dicen, lo que hacen y lo que invierten.
Imagen de portada: Markus Spiske en Unsplash