Por qué tu empresa mata la innovación (y cómo evitarlo)
El problema
El 60% de las empresas están congelando o recortando su inversión en innovación (McKinsey, 2024). Pero al mismo tiempo, el 60% de los directivos reconoce que sus empresas fracasarían si dejaran de innovar.
¿La explicación? Solo el 12% de los ejecutivos afirma tener una conexión fuerte entre su estrategia de negocio y su estrategia de innovación (BCG, 2025). El resto improvisa. Y cuando hay que elegir, siempre gana lo de hoy. El negocio actual tiene más peso político, más métricas claras, más defensores en la sala. Las ideas nuevas mueren por inanición.
➞ No es que no quieran innovar. Es que el sistema no se lo permite.
Índice
- Los tres horizontes
- El valle de la muerte
- El otro valle: marketing y ventas
- El espejismo de comprar innovación
- Entonces, ¿qué hacer?
- Para reflexionar
- Conclusión
Los tres horizontes
➞ Horizonte 1 (0-12 meses): El negocio actual. Genera caja, paga las nóminas. Es lo que eres hoy.
➞ Horizonte 2 (12-36 meses): Los negocios emergentes. Aún no son rentables, pero podrían serlo. Es lo que serás mañana.
➞ Horizonte 3 (36-72 meses): Experimentación pura. Ideas que buscan encaje producto-mercado. Es lo que podrías ser pasado mañana.
El error más común: gestionarlos igual. Aplicar las métricas del primero a los otros dos es la forma más eficaz de matar cualquier innovación.
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| Horizonte 1 | Horizonte 2 | Horizonte 3 | |
|---|---|---|---|
| Plazo | 0-12 meses | 12-36 meses | 36-72 meses |
| Objetivo | Maximizar rentabilidad | Cruzar el abismo, generar ingresos | Crear un negocio nuevo |
| Métricas | Ingresos, cuota, margen | Ritmo de ventas, cuentas clave | Aprendizaje, uso, interés real |
| Ejemplo (Intuit) | TurboTax, Mint | QuickBooks Online | SnapTax |
Algunas empresas lo tienen claro:
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| Empresa | Horizonte 1 | Horizonte 2 | Horizonte 3 |
|---|---|---|---|
| Intuit | 60% | 30% | 10% |
| 70% | 20% | 10% |
No hay un reparto mágico. Pero sí hay una pregunta obligatoria: ¿cuál es el tuyo? Y sobre todo: ¿es intencionado o accidental?
El valle de la muerte
El horizonte 2 es tierra de nadie. Las ideas que llegan ahí necesitan inversión real —personas, tiempo, recursos— pero todavía no generan retorno. Y en cualquier organización, el negocio principal siempre tiene más peso político.
¿El resultado? Las buenas ideas mueren aplastadas por la maquinaria del día a día.
«Cuando estas iniciativas compiten por recursos, el negocio heredado normalmente gana, con la lógica de que es mejor invertir en los productos, clientes y modelos de negocio rentables de hoy que en algo con un potencial de mercado desconocido.» (Disruptive Edge, 2025)
Los ejemplos más dolorosos:
1. Kodak inventó la cámara digital en 1975. Sus directivos no entendían por qué alguien querría ver fotos en una pantalla. Su negocio era vender papel y carretes. En 2012, quebró.
2. Xerox PARC inventó la interfaz gráfica, el ratón y buena parte de la informática moderna. Pero los «cabezas de tóner» en la sede central no sabían qué hacer con un ordenador.
Fueron Apple y Microsoft quienes llevaron esas ideas al mercado. Ambas empresas tenían la innovación en casa. Y la dejaron morir.
El otro valle: marketing y ventas
La innovación no muere solo por falta de recursos o métricas inadecuadas. También muere cuando nadie sabe venderla.
Un producto de horizonte 1 tiene un mercado conocido, un cliente definido, un proceso de venta probado. Un producto de horizonte 3 no tiene nada de eso. Y el horizonte 2 es lo peor de ambos mundos: necesita generar ingresos reales, pero con herramientas que aún no existen.
Un error muy típico: asignar el equipo comercial de siempre al producto nuevo. «Ya conocen a los clientes». Sí, pero conocen a los clientes del negocio actual. Y esos clientes no siempre son los primeros en adoptar algo nuevo.
«El 35% de las startups fracasan porque no hay mercado para su producto» (CB Insights, 2024). No porque la idea sea mala, más bien fue porque nadie pensó en el go-to-market. Y en empresas establecidas pasa lo mismo: el producto nuevo compite por atención comercial con los productos que ya facturan. ¿A cuál crees que dedican más tiempo los vendedores?
«Las empresas con equipos de marketing y ventas alineados generan un 208% más de ingresos por marketing que las que trabajan en silos» (HubSpot, 2024). Pero solo el 22% considera que esa alineación es «excelente».
➞ Si tu equipo de innovación y tu equipo comercial no se hablan, no tienes un problema de innovación. Tienes dos departamentos jugando a juegos diferentes.
El espejismo de comprar innovación
Ante este problema, muchas empresas optan por el atajo: comprar startups o crear laboratorios de innovación. Suena bien. Rara vez funciona. ¿Por qué? Porque cuando metes un equipo innovador en una estructura pensada para el horizonte 1 —con sus métricas, sus procesos, su forma de tomar decisiones— lo destruyes. No es que la gente no quiera innovar. Es que el sistema no se lo permite.
➞ La cultura de una organización burocrática no transforma a las personas. Las rompe.
➞ Contratar talento innovador para meterlo en un entorno hostil es tirar el dinero.
➞ Comprar una startup para someterla a tus procesos es comprar un cadáver.
Entonces, ¿qué hacer?
No hay atajos. Pero sí hay palancas:
1. Protección activa desde arriba
Si la dirección no defiende explícitamente los horizontes 2 y 3, el negocio principal los devorará. Siempre. Las empresas con mejor rendimiento económico «tienen un 61% más de probabilidades de aumentar su inversión en innovación que el resto» (McKinsey, 2024). Y esto no es casualidad.
2. Métricas diferentes para cada horizonte
No puedes pedir rentabilidad a una idea de tres meses. Ni conformarte con «aprendizaje» en un negocio que ya debería facturar. «Las empresas con una conexión fuerte entre estrategia e innovación logran un 74% más de ingresos por productos nuevos que las que tienen una conexión débil» (BCG, 2025).
3. Go-to-market propio para cada horizonte
El horizonte 2 necesita evangelización, no gestión de cuentas. Necesita demostrar valor en entornos nuevos, no repetir el discurso de siempre. Si asignas tu equipo comercial tradicional a un producto emergente, lo matarás.
4. Separación cuando sea necesario
A veces la única solución es crear una unidad independiente, con su propia estructura y gestión. Aetna lo hizo con Healthagen: una empresa separada, con capitalización propia, precisamente para que no la ahogara la cultura de la matriz.
5. Voluntad de autodisrupción
Las organizaciones que sobreviven a largo plazo son las que están dispuestas a canibalizar su propio negocio. Amazon lanzó el Kindle sabiendo que podía hundir su venta de libros físicos. Prefirió hacerse el daño a sí misma antes de que se lo hiciera otro.
Para reflexionar
| Pregunta | Sí | No | Parcial |
|---|---|---|---|
| ¿Tienes un modelo claro para decidir en qué invertir? | |||
| ¿Sabrías decir qué porcentaje va a cada horizonte? | |||
| ¿Es esa distribución intencionada o accidental? | |||
| ¿Las iniciativas nuevas se miden con métricas propias? | |||
| ¿Hay alguien protegiendo las ideas de H2 y H3? | |||
| ¿Tu equipo comercial sabe vender productos que aún no facturan? | |||
| ¿Marketing y ventas están alineados con innovación? | |||
| ¿Podrías canibalizar tu negocio actual si fuera necesario? |
Puntuación:
➞ 6-8 «Sí»: Vas bien encaminado. Sigue ajustando.
➞ 4-5 «Sí»: Tienes trabajo por hacer. Prioriza los «No» más graves.
➞ Menos de 4: Tu empresa probablemente está matando la innovación sin saberlo.
Conclusión
Tu empresa no innova porque no quiera. Innova poco —o mal— porque el sistema está diseñado para proteger lo que ya existe.
Cambiar eso no es cuestión de contratar a los mejores ni de comprar startups. Es cuestión de entender que el negocio de hoy y el de mañana necesitan reglas diferentes. Y de tener el coraje de aplicarlas.