El coste invisible de los silos: por qué tu empresa necesita un conector
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Hay un tipo de fracaso empresarial que no sale en las cuentas anuales. No es una mala inversión, ni una demanda, ni un cliente que se va. Es más sutil y más caro: el proyecto que nunca termina de arrancar, la innovación que muere en tierra de nadie, la oportunidad que se evapora mientras los departamentos discuten de quién es el problema.
Harvard Business Review acaba de publicar una investigación que pone nombre a este agujero negro. Los profesores Linda A. Hill, Emily Tedards y Jason Wild, tras años estudiando por qué las innovaciones fracasan al escalar, han llegado a una conclusión incómoda: el problema no suele ser la idea, sino la incapacidad de hacer que equipos diferentes trabajen juntos.
Y la solución no es otro comité, ni otra metodología, ni otra herramienta de gestión de proyectos. Es un tipo específico de líder que pocas empresas tienen y casi ninguna sabe desarrollar.
Los investigadores los llaman bridgers. En castellano, conectores: líderes que unen mundos que no se comunican entre sí.
Índice
- El problema que nadie presupuesta
- Lo que cuesta en euros
- El coste real: el caso de la automoción
- Por qué ocurre: el modelo de Microsoft
- Qué hacen los conectores (y por qué es tan difícil)
- Las cinco dimensiones de la colaboración
- Dos matrices para entender el riesgo
- El problema de desarrollar conectores internamente
- Una alternativa: el conector profesional
- Cuándo tiene sentido traer un conector externo
- Tres preguntas antes de terminar
- Conclusión
El problema que nadie presupuesta
Pensemos en un escenario que quizá te resulte familiar.
Un equipo de alto potencial desarrolla un nuevo producto. Llevan meses trabajando, el prototipo funciona, los tests son prometedores. Llega el momento de pasar el proyecto a IT para la implementación técnica, a marketing para el lanzamiento, a operaciones para la entrega. Es decir, llega el momento de escalar.
Y ahí se atasca todo.
IT dice que el producto está construido sobre una arquitectura incompatible con los sistemas existentes. Marketing no entiende bien el segmento de cliente al que va dirigido. Operaciones advierte que no tiene capacidad para el volumen previsto. Algunos directivos empiezan a cuestionar si la innovación es demasiado incremental para el esfuerzo que requiere.
El proyecto, que parecía prometedor, se estanca en un limbo. No se cancela oficialmente —eso sería admitir el fracaso—, pero tampoco avanza. Se convierte en un «tema pendiente» que consume tiempo de reuniones y energía directiva, hasta que un día deja de mencionarse.
¿Te suena?
Según la investigación de Harvard, este tipo de muerte silenciosa es la norma, no la excepción. Y el motivo es siempre el mismo: escalar una innovación requiere que grupos con prioridades, lenguajes y métricas de éxito completamente diferentes colaboren de verdad. Y eso no ocurre de forma espontánea.
«Los equipos de desarrollo están incentivados a experimentar; cumplimiento prioriza los requisitos regulatorios; IT habla el idioma de la fiabilidad operacional; los directivos necesitan un caso de negocio convincente.»
— Hill, Tedards y Wild, Harvard Business Review
El resultado, en el mejor de los casos, son compromisos tibios que diluyen la innovación hasta hacerla irrelevante. En el peor: conflicto abierto, politiqueo y pérdida de credibilidad que contamina futuros proyectos.
Lo que cuesta en euros
Aquí es donde la conversación se pone incómoda, porque este problema tiene un coste enorme que rara vez se mide.
Tabla 1: Tipos de coste de los silos
| Tipo de coste | Qué incluye | Consecuencia |
|---|---|---|
| Coste directo | Horas de equipo, consultores, tecnología, pilotos | Inversión sin retorno que no aparece como «pérdida» |
| Coste de oportunidad | Tiempo perdido mientras el proyecto se estanca | El competidor lanza primero; la ventana se cierra |
| Coste de coordinación | Reuniones para arbitrar, correos interminables, decisiones pospuestas | Horas de dirección que no van a crear valor |
| Coste de desgaste | Frustración de buenos profesionales | Rotación, conservadurismo, «mejor no propongo nada» |
El artículo de HBR menciona un dato ilustrativo: durante el período en que Mastercard tuvo a Garry Lyons actuando como conector entre su laboratorio de innovación y el negocio tradicional, la capitalización bursátil de la compañía pasó de 6.000 a 390.000 millones de dólares. No es una relación causa-efecto directa —hay muchos factores—, pero sugiere la magnitud del valor que se puede crear (o destruir) en estas intersecciones.
La pregunta incómoda para cualquier empresario es: ¿cuánto valor está atrapado en tu organización, esperando a que alguien conecte los puntos?
El coste real: el caso de la automoción
Un artículo reciente de The European Business Review ilustra el coste de los silos con un ejemplo demoledor: la industria del automóvil tradicional.
Mientras Tesla y los fabricantes chinos de vehículos eléctricos ganaban cuota de mercado, los fabricantes europeos y americanos se quedaban atrás. ¿El motivo? No era tecnológico —tenían las capacidades—, sino organizativo. Ingeniería, software y proveedores trabajaban en silos. El liderazgo jerárquico ralentizaba las decisiones. El resultado: productos fragmentados, lanzamientos retrasados y pérdida de posición competitiva.
Según datos de McKinsey citados en el artículo, las organizaciones con fuerte colaboración —equipos multifuncionales que conectan desarrollo de producto, compras, fabricación y servicios— superan consistentemente a sus competidores con silos, logrando mayor crecimiento, menores costes y mejor rentabilidad.
El problema no se limita a la automoción. Muchas empresas europeas están teniendo dificultades con el reporting ESG bajo la normativa CSRD precisamente por falta de colaboración interna: el departamento de sostenibilidad no tiene acceso a los datos de proveedores, finanzas no ha integrado las métricas ESG y los socios externos no participaron en el diseño del sistema de medición.
Como señala la Dra. Louise Muhdi: «La colaboración no es un objetivo abstracto; es una capacidad estratégica que requiere priorización y práctica sistemática.»
Por qué ocurre: el modelo de Microsoft
Microsoft, en su AI Business School, propone un modelo 360° que ilustra bien el problema. Para que una iniciativa de inteligencia artificial (o cualquier transformación) genere beneficios reales, necesita alinear tres capas:
Tabla 2: Modelo 360° de Microsoft (capas)
| Capa | Elementos |
|---|---|
| Beneficios (centro) | · Captar clientes · Capacitar empleados · Optimizar operaciones · Transformar productos |
| Funcionalidades (medio) | · Predecir · Automatizar · Prescribir · Personalizar · Interactuar |
| Capacidades (exterior) | · Inteligencia emocional · Analítica avanzada · Gestión de datos · Cultura · Liderazgo · Estrategia · Tecnologías emergentes · Desarrollo ágil · Alianzas externas |
El problema es que cada capa suele «pertenecer» a un departamento distinto. IT se obsesiona con las capacidades técnicas. Negocio solo mira los beneficios. Nadie traduce entre ambos. Sin alguien que conecte las tres capas, cada equipo optimiza su anillo... y el conjunto no funciona.
Qué hacen los conectores (y por qué es tan difícil)
Los investigadores de Harvard identifican tres funciones que distinguen a los conectores eficaces:
1. Seleccionan a los socios apropiados
No se trata solo de juntar a la gente obvia. Los conectores piensan estratégicamente en quién tiene que estar involucrado: no solo quién tiene las capacidades técnicas, sino quién tiene influencia, quién puede bloquear el proyecto, quién necesita sentirse parte para que funcione.
Construyen redes amplias antes de necesitarlas. Cuando surge un proyecto, ya saben a quién llamar. Y dedican tiempo a entender qué le importa a cada potencial socio: sus metas, sus miedos, su apetito de riesgo.
2. Traducen entre mundos
Cada departamento, cada empresa, cada sector tiene su propio idioma. Los conectores son traductores simultáneos.
El artículo de HBR cuenta cómo Lyons, en Mastercard, llevaba prototipos físicos de relojes inteligentes y máquinas de vending digitales a las reuniones del consejo. No hablaba de «tokenización» o «blockchain» en abstracto: lo hacía tangible, lo conectaba con lo que los consejeros ya entendían.
Pero traducir no es solo simplificar. Es también exponer las diferencias que normalmente quedan ocultas bajo la superficie. Los conectores hacen explícito lo que cada parte valora, lo que teme, lo que le motiva. Solo cuando esas diferencias están sobre la mesa se pueden gestionar.
3. Integran esfuerzos diversos
Aquí es donde muchos líderes fallan. No basta con juntar a la gente y traducir entre ellos. Hay que mantener el impulso, definir una intención compartida que sirva de brújula cuando surjan conflictos y establecer criterios claros para tomar decisiones.
Nicole M. Jones, que dirigió el laboratorio de innovación de Delta Air Lines, creó lo que llamó el «Initiative Canvas»: un documento que obligaba a todos los socios a acordar desde el principio qué problema resolvían, qué significaba el éxito y quiénes eran los potenciales escépticos. Parece burocrático, pero ese trabajo previo aceleró drásticamente la ejecución posterior.
Resumen: Las tres funciones del conector
| Función | Qué hace | Habilidad clave |
|---|---|---|
| Seleccionar socios | Elige quién participa, construye red antes de necesitarla | Inteligencia política y relacional |
| Traducir | Hace explícitas las diferencias, adapta el lenguaje a cada audiencia | Empatía e inteligencia contextual |
| Integrar | Define la intención compartida, establece criterios de decisión, mantiene el foco | Disciplina y visión de conjunto |
Las cinco dimensiones de la colaboración
El marco de cinco dimensiones propuesto por la Dra. Muhdi en The European Business Review complementa perfectamente el trabajo de Harvard. Si los conectores son el «quién», estas dimensiones son el «cómo»:
| Dimensión | Qué implica | Ejemplo |
|---|---|---|
| 1. Alineación de visión | Un propósito compartido que une equipos internos y socios externos | Schneider Electric: su visión «Life Is On» une a empleados, socios y clientes en torno a la misión de optimizar energía y recursos |
| 2. Innovación estructural | Rediseñar estructuras para co-crear más allá de las fronteras | IKEA: sus Co-Create Hubs integran a empleados, diseñadores, startups, proveedores y clientes desde el inicio del desarrollo de producto |
| 3. Excelencia en procesos | Flujos de conocimiento y datos fluidos y transparentes | Veja: integra cooperativas de reciclaje brasileñas con equipos de fabricación mediante flujos de información en tiempo real |
| 4. Incentivos alineados | Métricas y objetivos compartidos entre equipos y socios | Unilever: su Supplier Climate Programme establece objetivos conjuntos de reducción de emisiones con 300 proveedores |
| 5. Liderazgo colaborativo | Orquestar ecosistemas, no mandar sobre jerarquías | Roche: su modelo VACC (Visionarios, Arquitectos, Coaches, Catalizadores) fomenta el liderazgo distribuido |
La base de todo: la confianza. Sin ella, incluso los equipos mejor diseñados y los incentivos más alineados se desmoronan.
Dos matrices para entender el riesgo
Si aplicamos herramientas clásicas de gestión de riesgos, el problema de los silos cobra una dimensión inquietante:
Matriz 1: Probabilidad × Magnitud
| Baja probabilidad | Alta probabilidad | |
|---|---|---|
| Alta magnitud | Vigilar (cisnes negros) | ⚠️ Prioridad máxima |
| Baja magnitud | Ignorar / aceptar | Gestionar con procesos |
El coste de los silos debería estar en el cuadrante superior derecho: alta probabilidad (ocurre constantemente) y alta magnitud (proyectos muertos, oportunidades perdidas, talento quemado). Sin embargo, la mayoría de las empresas lo trata como si fuera de baja probabilidad, porque no figura como línea en el presupuesto. Es un riesgo que nadie gestiona... hasta que es demasiado tarde.
Matriz 2: Riesgo × Recompensa
| Bajo riesgo | Alto riesgo | |
|---|---|---|
| Alta recompensa | Operación madura (el ideal) | Crecimiento (apuesta estratégica) |
| Baja recompensa | Declive (salir o transformar) | Start-up (alto riesgo, aún sin retorno) |
Sin coordinación, las innovaciones se quedan atrapadas en el cuadrante de alto riesgo y baja recompensa, incapaces de dar el salto al crecimiento. El conector es quien desatasca ese paso.
El problema de desarrollar conectores internamente
Si los conectores son tan valiosos, ¿por qué no hay más?
Primero, porque lleva tiempo. Las habilidades del conector —inteligencia emocional, inteligencia contextual, redes amplias— se desarrollan con años de experiencia cruzando fronteras organizativas. No se aprenden en un curso.
Segundo, porque el trabajo es invisible. Cuando un conector hace bien su trabajo, el proyecto fluye y los demás se llevan el mérito. Nadie ve las conversaciones privadas que desbloquearon la resistencia de IT, ni las horas traduciendo entre el lenguaje del consejo y el del equipo técnico. Como dicen los autores de Harvard: «Los conectores se enfocan en convertir en héroes a sus socios; por eso sus contribuciones pasan desapercibidas.»
Tercero, porque se queman. Navegar la ambigüedad, gestionar conflictos que no controlas, mantener la motivación cuando las cosas se tuercen... es agotador. Si encima la organización no reconoce ni recompensa el trabajo, los buenos conectores acaban yéndose o dejando de intentarlo.
El resultado es un déficit crónico de este tipo de liderazgo, precisamente cuando más falta hace.
Una alternativa: el conector profesional
Hay otra forma de abordar el problema.
El Interim Manager —el directivo de intervención temporal— reúne las características del conector casi por definición:
| Característica del conector | Cómo la encarna el Interim Manager |
|---|---|
| Sin historia política | Llega sin alianzas previas, sin favores que devolver, sin competir por el ascenso |
| Inteligencia contextual rápida | Es su oficio: leer la organización en semanas, no en meses |
| Traduce entre niveles | Habla con el CEO por la mañana y con el jefe de turno por la tarde |
| Enfocado en resultados | Sabe que se va; su éxito se mide en lo que deja funcionando |
| Libertad para decir la verdad | No se juega la carrera; puede nombrar los elefantes en la habitación |
| Transfiere capacidad | No crea dependencia; construye el puente y enseña a mantenerlo |
Cuándo tiene sentido traer un conector externo
No siempre hace falta. Pero hay situaciones en las que un conector profesional externo puede marcar la diferencia entre el éxito y el estancamiento:
| Situación | Por qué un conector externo ayuda |
|---|---|
| Lanzamiento de producto multifuncional | Nadie interno tiene la autoridad ni la visión completa para alinear a todos |
| Integración posadquisición | Dos culturas que deben aprender a trabajar juntas, rápido |
| Transformación digital / IA | La tecnología necesita que el negocio cambie, pero nadie sabe exactamente cómo |
| Proyectos con las partes interesadas | Reguladores, startups, partners, administraciones: músculo relacional que la empresa no tiene |
| Crisis de coordinación crónica | «Los silos» son el problema reconocido, pero nadie lo resuelve desde dentro |
En estos casos, el cálculo es simple: ¿qué cuesta más, cuatro o seis meses de un profesional externo que desatasca el proyecto, o un año más de parálisis quemando recursos y oportunidades?
Tres preguntas antes de terminar
Si has llegado hasta aquí, probablemente estés pensando en tu propia organización. Te propongo tres preguntas:
| Pregunta | Lo que revela | |
|---|---|---|
| 1 | ¿Cuántos proyectos tienes ahora mismo parados, esperando que «alguien» alinee a los equipos? | Coste de oportunidad oculto |
| 2 | ¿Cuántas horas de dirección se van cada semana en arbitrar conflictos entre departamentos? | Coste de coordinación |
| 3 | ¿Quién en tu organización hace hoy el trabajo de conectar? ¿Se le reconoce? ¿O depende de la buena voluntad de alguien que además tiene otras responsabilidades? | Déficit de liderazgo conector |
Las respuestas no son fáciles. Pero el coste de no hacerse estas preguntas es seguir pagando el impuesto invisible de los silos.
Conclusión
El problema de las fronteras organizativas no se resuelve con organigramas ni con tecnología. Se resuelve con personas que saben cruzarlas. Personas con la inteligencia emocional para generar confianza, la inteligencia contextual para entender diferentes mundos y el foco para mantener el movimiento cuando todo empuja hacia la parálisis.
Harvard los llama conectores. Algunas empresas los desarrollan internamente, con años de inversión y rotación deliberada. Otras los traen de fuera, cuando el momento lo requiere.
Lo que ya no es opción es ignorar que hacen falta.
¿Te reconoces en este problema?
Si tienes proyectos atascados entre departamentos, una transformación que no arranca o sientes que tu equipo directivo pasa más tiempo arbitrando que creando valor, quizá sea momento de explorar opciones.
Desde 2014 ayudando a empresas a encontrar la coherencia entre lo que dicen, lo que hacen y lo que invierten.
Fuentes
- Hill, L.A., Tedards, E., & Wild, J. (2026). «Why Great Innovations Fail to Scale». Harvard Business Review, marzo-abril 2026.
- Muhdi, L. (2026). «Collaboration as Strategy: Five Dimensions for Winning in an Age of Polycrisis». The European Business Review, enero-febrero 2026.
- Microsoft AI Business School. «Modelo 360° de inteligencia artificial».