Cómo formar equipos comerciales: del vendedor agresivo al comercial consultor
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Hay una creencia que se repite en casi todas las empresas: el buen comercial es el que tiene labia, el que cae bien, el que sabe «vender motos».
Es mentira. Lo sé porque he limpiado mucha suciedad de ese tipo de comerciales.
En mis años como ejecutivo de fidelización, ventas y desarrollo de negocio en Vodafone, gran parte de mi trabajo consistía en arreglar los desastres que dejaban los comerciales de venta pura y dura. Clientes cabreados por promesas incumplidas. Contratos con condiciones que nadie podía sostener. Expectativas infladas que luego explotaban en la cara de quien tenía que mantener la relación.
El comercial cerraba, cobraba su comisión y pasaba al siguiente. El problema quedaba para los demás.
Esa experiencia me enseñó algo que luego he confirmado una y otra vez: vender mucho y vender bien no siempre van de la mano. Y cuando solo premias lo primero, acabas pagando un precio muy alto en clientes perdidos, en reputación dañada y en equipos quemados de apagar fuegos.
Este artículo va de eso. ¿Qué busco realmente cuando formo a un equipo comercial? De cómo medir si un comercial funciona de verdad. Y de por qué el futuro de la venta pasa por comerciales que actúen como consultores, no como vendedores de enciclopedias.
Índice
- El coste oculto de la venta agresiva
- Del vendedor al consultor
- Las tres patas del comercial completo
- Los números que importan
- Cómo desarrollo estas habilidades en un equipo
- El comercial que quieres tener
El coste oculto de la venta agresiva
El comercial que solo se preocupa de cerrar genera un coste que no aparece en su hoja de resultados.
Aparece después. En el departamento de atención al cliente. En el equipo de fidelización. En las bajas de clientes que se van enfadados. En las reseñas negativas. En el tiempo de dirección dedicado a gestionar crisis que no deberían existir.
En Vodafone lo veía cada día. Un comercial vendía una tarifa «increíble» con condiciones que no existían. El cliente firmaba encantado. Un mes después llegaba la factura real y el cliente llamaba furioso. Y ahí estábamos nosotros, intentando salvar una relación que había empezado con mentiras.
¿El comercial? Ya había cobrado su comisión. El problema era nuestro.
Este patrón se repite en todas las industrias. El comercial agresivo es efectivo a corto plazo pero tremendamente costoso a largo. Sobrevive gracias al trabajo de otros que limpian lo que deja detrás.
La buena noticia es que hay otra forma de vender. Y se puede entrenar.
Del vendedor al consultor
El modelo del comercial tradicional está agotado. El cliente de hoy tiene acceso a toda la información que quiera. Antes de recibirte ya ha investigado tu producto, tu competencia y tus precios. No necesita que le cuentes las características de lo que vendes. Eso ya lo sabe.
Lo que necesita es alguien que entienda su problema y le ayude a resolverlo.
Ahí está el cambio de mentalidad: de vendedor a consultor.
El vendedor tradicional empuja producto. Tiene un catálogo y busca dónde colocarlo. Su objetivo es cerrar.
El comercial consultor diagnostica primero. Hace preguntas, escucha, entiende la situación del cliente. Y solo entonces propone, si es que tiene algo que realmente encaje. Su objetivo es resolver.
La diferencia parece sutil pero lo cambia todo:
| Vendedor tradicional | Comercial consultor |
|---|---|
| Habla más de lo que escucha | Escucha más de lo que habla |
| Presenta producto desde el principio | Diagnostica antes de proponer |
| Presiona para cerrar | Acompaña en la decisión |
| Busca la venta rápida | Busca la relación a largo plazo |
| Genera clientes que compran una vez | Genera clientes que vuelven y recomiendan |
➞ El comercial consultor no vende menos. Vende diferente. Y a medio plazo, vende más y mejor, porque construye relaciones que duran.
Las tres patas del comercial completo
Cuando formo a un equipo comercial, trabajo tres capacidades. Las tres son necesarias. No vale tener una o dos.
1. Capacidad de esfuerzo
Suena básico, pero es lo primero que falla. Un comercial que no hace el número suficiente de llamadas, visitas y seguimientos no va a vender, por muy bueno que sea en el cara a cara.
La venta es un juego de números. Hay un embudo: contactos, reuniones, propuestas, cierres. Si la parte de arriba del embudo está vacía, da igual lo bien que conviertas. No hay magia que compense la falta de actividad.
Y hoy, esa actividad tiene que incluir LinkedIn.
Un comercial que no usa LinkedIn para prospectar está dejando dinero en la mesa. No hablo de spamear contactos con mensajes de venta directa. Hablo de investigar a los clientes antes de las reuniones, de identificar a las personas clave en las cuentas objetivo, de compartir contenido que posicione y atraiga, de generar conversaciones que abran puertas.
LinkedIn no sustituye a la llamada ni a la visita. Las complementa. Y en muchos sectores, es donde empieza la relación antes de que nadie descuelgue un teléfono.
Trabajo con los equipos la constancia, la capacidad de aguantar el «no», la disciplina para hacer el trabajo aunque no apetezca. Y eso incluye la actividad digital.
2. Capacidad de método
El comercial desordenado pierde oportunidades. No hace seguimiento de los leads, no prepara las reuniones, no registra la información en el CRM, no analiza qué funciona y qué no.
Trabajo con los equipos el proceso de venta como sistema. Que entiendan que vender tiene pasos. Que sepan planificar su semana, priorizar sus cuentas, preparar cada visita con un objetivo claro.
Parte de ese método es la preparación. Antes de cualquier reunión, el comercial debería saber:
- Quién es el cliente, qué hace su empresa, cuáles son sus retos probables.
- Quién es la persona con la que va a hablar, cuál es su rol, qué le puede importar.
- Qué objetivo tiene la reunión y qué siguiente paso quiere conseguir.
Gran parte de esa información está en LinkedIn. Perfil del contacto, publicaciones recientes, noticias de la empresa, conexiones en común. Un comercial que llega a una reunión sin haber mirado esto está improvisando. Y la improvisación se nota.
El método no mata la creatividad ni la relación personal. La potencia. Porque te libera la cabeza para centrarte en lo importante: el cliente que tienes delante.
3. Capacidad de lectura
Esto es lo que diferencia al comercial del montón del comercial excelente. La capacidad de leer al cliente, de entender qué necesita realmente, de detectar objeciones antes de que se verbalicen, de saber cuándo apretar y cuándo soltar.
Ya escribí sobre esto en el artículo anterior. La lectura del cliente no es intuición mágica, es reconocimiento de patrones que se puede entrenar.
Esta capacidad es la base del enfoque consultor. No puedes diagnosticar si no sabes escuchar. No puedes proponer bien si no has entendido el problema real. No puedes cerrar en el momento adecuado si no lees las señales que el cliente te está dando.
Trabajo con los equipos la escucha real. Que pregunten antes de argumentar. Que observen antes de hablar. Que entiendan que la venta no es convencer, es conectar.
Los números que importan
Las impresiones engañan. Un comercial puede parecer muy activo y no estar generando resultados. Otro puede parecer tranquilo y estar siendo tremendamente rentable.
Por eso mido. Y enseño a medir. Tres ratios fundamentales.
1. Productividad: cuánto vende por cliente
| Ratio | Fórmula | Qué te dice |
|---|---|---|
| Rotación clientes | Ventas / Número de clientes | Si el comercial exprime las cuentas o solo rasca la superficie |
Un comercial con muchos clientes pero baja rotación está haciendo trabajo de volumen sin profundidad. Visita mucho pero vende poco a cada uno. Eso tiene un coste alto en tiempo y recursos.
Prefiero formar comerciales que saquen más de cada cliente. Eso indica que entienden sus necesidades, que construyen relación, que saben hacer venta cruzada. Es el enfoque consultor aplicado a los números.
2. Rentabilidad: con qué margen vende
| Ratio | Fórmula | Qué te dice |
|---|---|---|
| Margen comercial | (BAII / Ventas) × 100 | Si el comercial vende rentable o regala el margen para cerrar |
Hay comerciales que venden mucho pero a base de descuentos, de condiciones especiales, de «excepciones» que se comen el beneficio. Sobre el papel parecen estrellas. En la cuenta de resultados son un problema.
Formo comerciales para que defiendan el precio. Para que argumenten valor en vez de competir en coste. Un comercial que vende como consultor no necesita regalar el margen porque no está vendiendo producto, está vendiendo solución. Y las soluciones se pagan.
3. Retorno: si se paga la inversión
| Ratio | Fórmula | Qué te dice |
|---|---|---|
| Rentabilidad de la operación | (Beneficio / Inversión) × 100 | Si el comercial genera más de lo que cuesta |
Un comercial tiene un coste: salario, comisiones, dietas, coche, herramientas, tiempo de dirección. La pregunta es simple: ¿genera más beneficio del que cuesta?
Si la respuesta es no, hay un problema. Y muchas veces no es de la persona, es de cómo se la ha formado, qué objetivos se le han puesto y qué comportamientos se están premiando.
Cómo desarrollo estas habilidades en un equipo
La mayoría de los comerciales pueden mejorar significativamente si se les entrena en las cosas correctas. No hace falta buscar talentos innatos. Hace falta método y práctica.
Para desarrollar la capacidad de esfuerzo:
Objetivos de actividad, no solo de resultado. No vale solo «tienes que vender X». Vale «tienes que hacer X llamadas, X visitas, X propuestas, X contactos nuevos en LinkedIn». Si la actividad está, el resultado suele venir.
Seguimiento semanal de métricas de actividad. Lo que no se mide no se gestiona.
Para desarrollar la capacidad de método:
Proceso de venta definido y compartido. Que todos sepan cuáles son los pasos, qué hay que hacer en cada uno, qué información hay que recoger.
Preparación obligatoria de visitas. Antes de cada reunión importante, el comercial tiene que poder responder: ¿qué objetivo tengo? ¿qué sé del cliente? ¿qué voy a proponer? Y parte de esa preparación es haber investigado en LinkedIn.
Revisiones después de las visitas. ¿Qué ha pasado? ¿Qué he conseguido? ¿Qué tengo que hacer ahora?
Para desarrollar la capacidad de lectura:
Role plays con observador. Simulaciones donde uno vende, otro hace de cliente y un tercero solo observa y da feedback sobre lo que ha visto.
Análisis de visitas reales. Después de reuniones con cliente, dedicar cinco minutos a hablar no solo de qué se dijo sino de qué se observó. ¿Cómo reaccionó el cliente? ¿Hubo señales que no captamos?
Grabaciones en vídeo. Incómodo pero efectivo. Verse desde fuera es la forma más rápida de detectar qué haces bien y qué no.
Para desarrollar la mentalidad consultor:
Cambiar las preguntas en los análisis posvisita. En vez de «¿has cerrado?», preguntar «¿has entendido su problema?» y «¿lo que has propuesto le resuelve algo real?».
Premiar la calidad de las relaciones, no solo el volumen de ventas. Medir retención de clientes, satisfacción, ventas recurrentes.
Formar en diagnóstico, no solo en argumentario. Que los comerciales sepan hacer las preguntas correctas antes de soltar su discurso.
El comercial que quieres tener
Si tuviera que resumirlo en una frase: quiero formar comerciales que vendan mucho, vendan bien y generen clientes que vuelvan.
Que vendan mucho significa actividad. Esfuerzo. Número de contactos, de reuniones, de propuestas. Presencia activa donde están los clientes, incluido LinkedIn. Sin esto no hay base.
Que vendan bien significa rentabilidad. Margen. Operaciones que dejan beneficio, no que lo regalan. Sin esto no hay negocio.
Que generen clientes que vuelvan significa calidad de relación. Clientes satisfechos que repiten, que recomiendan, que se quedan. Esto solo se consigue con un enfoque consultor, no con venta agresiva. Sin esto no hay futuro.
Las tres cosas a la vez. No vale elegir una o dos.
Y la buena noticia es que las tres se pueden entrenar. No dependen de nacer con un don especial. Dependen de método, de práctica y de una dirección comercial que sepa qué desarrollar y cómo medirlo.
Yo lo aprendí limpiando los desastres de otros. Prefiero enseñarlo antes de que haga falta limpiar nada.
Si quieres que trabaje con tu equipo comercial, escríbeme.
Desde 2014 ayudando a empresas a encontrar la coherencia entre lo que dicen, lo que hacen y lo que invierten.