Largo plazo vs. corto plazo: el discurso que nadie cumple
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Según las últimas encuestas, la mayoría de empresas dicen priorizar la creación de valor a largo plazo frente al corto plazo. Suena bien. Queda muy bonito en los informes de sostenibilidad y en las presentaciones al consejo. El problema es que las decisiones del día a día cuentan otra historia.
Índice
- Lo que dicen vs. lo que hacen
- Por qué pasa esto
- Lo primero que se sacrifica
- Cómo se nota en marketing y ventas
- El 4% que sí lo hace
- Qué hace falta para cambiar
Lo que dicen vs. lo que hacen
El discurso está claro: «Pensamos a largo plazo». «Construimos para el futuro». «No nos dejamos llevar por la presión del trimestre».
Pero los datos dicen otra cosa:
- El 51% de los CEO sienten presión para entregar resultados financieros en menos de un año.
- El 36% cree que tiene entre uno y dos años para demostrar resultados.
- Solo el 9% piensa que dispone de tres años o más.
Fuente: Encuesta recogida por Cooley PubCo sobre presión a corto plazo en la toma de decisiones.
Es decir: 9 de cada 10 CEOs están gestionando con el reloj del corto plazo, aunque el discurso oficial diga lo contrario.
Tabla 1: El discurso vs. la realidad
| El discurso | La realidad | |
|---|---|---|
| Horizonte temporal | «Pensamos a 3-5 años» | El 51% tiene presión a menos de 1 año |
| Prioridad declarada | Creación de valor a largo plazo | Resultados trimestrales |
| Inversiones estratégicas | «Son nuestra apuesta de futuro» | Son lo primero que se recorta |
| Decisiones incómodas | «Las tomamos cuando hace falta» | Se posponen para no afectar el bonus |
Por qué pasa esto
No es maldad. No es incompetencia. Es el sistema.
1. Los incentivos están mal diseñados.
Si el bonus del directivo depende de los resultados del año, ¿qué decisiones va a tomar? Las que mejoren los números de este año, aunque perjudiquen los del siguiente.
2. La presión de los inversores.
En empresas cotizadas, el mercado castiga cualquier desviación del corto plazo. Un trimestre malo y la acción cae. Da igual que estés construyendo algo grande para dentro de tres años.
3. El miedo a decidir.
Las decisiones a largo plazo suelen ser incómodas: reestructurar, cambiar el modelo, invertir sin retorno inmediato. Es más fácil no tocar nada y esperar a que el problema lo herede otro.
4. La rotación en la dirección.
Si el CEO medio dura 4-5 años en el puesto, ¿para qué va a tomar decisiones cuyos frutos verá su sucesor?
Tabla 2: Por qué el corto plazo siempre gana
| Factor | Cómo afecta |
|---|---|
| Incentivos ligados al año | Las decisiones se optimizan para el bonus, no para el futuro |
| Presión de inversores | Se castiga cualquier sacrificio de resultados inmediatos |
| Miedo a las decisiones incómodas | Se pospone lo difícil para no generar conflicto |
| Rotación directiva | Nadie planta árboles cuya sombra no va a disfrutar |
Lo primero que se sacrifica
Cuando los presupuestos se ajustan, ¿qué se recorta primero?
No lo operativo. No lo urgente. Se recorta lo importante, pero no lo urgente:
- I+D e innovación
- Formación del equipo
- Marketing de marca (el que construye, no el que vende hoy)
- Desarrollo de capacidades
Exactamente las cosas que determinan si la empresa estará viva dentro de cinco años.
McKinsey, lo tiene medido: las empresas que mantuvieron la inversión en innovación durante las recesiones superaron a sus competidores en más de un 30% en el siguiente ciclo económico.
Pero claro, eso requiere aguantar. Y aguantar no da bonus este año.
Tabla 3: Lo que se recorta vs. lo que cuesta
| Lo que se recorta | Ahorro a corto plazo | Coste a largo plazo |
|---|---|---|
| I+D e innovación | Inmediato | Pérdida de competitividad |
| Formación | Inmediato | Equipo obsoleto |
| Marketing de marca | Inmediato | Marca débil, dependencia de precio |
| Desarrollo de capacidades | Inmediato | Organización que no evoluciona |
Cómo se nota en marketing y ventas
En mi terreno lo veo constantemente:
En marketing:
- Se recorta la inversión en marca porque «no se puede medir el ROI directo».
- Se apuesta todo a performance y captación, que sí da números este mes.
- La marca se debilita. Dentro de dos años, el coste de adquisición se ha duplicado y nadie sabe por qué.
En ventas:
- Se presiona para cerrar este trimestre, aunque sea con descuentos que destrozan el margen.
- Se premia el volumen, no la calidad de los clientes.
- El comercial vende lo que sea a quien sea. Luego viene la rotación de clientes, las quejas, el coste oculto.
En el equipo:
- No hay tiempo para formar porque hay que «vender».
- No hay tiempo para pensar porque hay que «ejecutar».
- El equipo se quema. La rotación sube. El conocimiento se pierde.
Todo esto son decisiones cortoplacistas que se pagan después. Pero cuando llega la factura, el que tomó la decisión ya no está.
El 4% que sí lo hace
Según McKinsey, solo el 4% de los CEOs consiguen pivotar del corto al largo plazo. Es más raro que conseguir resultados excepcionales.
¿Qué tienen en común ese 4%?
- Mandato claro del consejo o la propiedad. Alguien arriba que entiende que hay que aguantar.
- Incentivos alineados. Su compensación no depende solo del año en curso.
- Capacidad de comunicar. Saben explicar por qué las decisiones de hoy darán frutos mañana.
- Autoridad para decidir. No están atrapados en comités eternos ni en consensos paralizantes.
Es decir: tienen permiso, tienen criterio y tienen poder.
Qué hace falta para cambiar
No basta con decir «vamos a pensar a largo plazo». Eso ya lo dice todo el mundo.
Hace falta:
1. Revisar los incentivos.
Si el bonus depende del trimestre, el comportamiento será cortoplacista. No hay discurso que compense un mal diseño de incentivos.
2. Proteger las inversiones estratégicas.
Definir qué partidas no se tocan aunque venga una mala racha. I+D, formación, marca. Blindarlas.
3. Medir lo que importa a largo plazo.
No solo ventas y margen. También salud de marca, satisfacción de cliente, capacidad del equipo, pipeline de innovación.
4. Tener a alguien que sostenga el rumbo.
Aquí es donde entra mi trabajo.
Tabla 4: Qué hace falta para pensar a largo plazo de verdad
| Palanca | Qué implica |
|---|---|
| Incentivos alineados | Bonus ligados a métricas de largo plazo, no solo al año |
| Inversiones protegidas | Partidas blindadas que no se tocan en los recortes |
| Métricas ampliadas | Medir marca, cliente, equipo, innovación —no solo ventas— |
| Liderazgo con mandato | Alguien con autoridad para tomar decisiones incómodas |
Donde entra el Interim Manager
Cuando entro en una empresa como Interim Manager de Marketing y Ventas, una de las primeras cosas que miro es esto: ¿las decisiones se están tomando para este trimestre o para los próximos tres años?
Porque muchas veces me llaman precisamente para eso. Para hacer lo que el equipo interno no puede hacer porque está atrapado en el día a día, en la presión del número, en las inercias de siempre.
El Interim Manager tiene una ventaja: entra con fecha de salida. No está construyendo su carrera dentro de la empresa. No tiene que quedar bien para la próxima promoción. Puede tomar las decisiones incómodas que otros posponen.
Y puede sostener el largo plazo porque su mandato es precisamente ese: dejar la empresa mejor de lo que la encontró.
El discurso del largo plazo lo tiene todo el mundo. La ejecución, casi nadie.
Si tu empresa está atrapada en el corto plazo y no sabes cómo salir...