Por qué tu empresa falla en ejecución (y no es por falta de estrategia)
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Índice
- La ejecución: el talón de Aquiles de las empresas
- El error más común: empezar por donde no se debe
- Traduciendo esto a la empresa española
- Los cinco rasgos de las organizaciones que ejecutan bien
- El orden importa: primero decisiones e información, luego lo demás
- Conclusión
La ejecución: el talón de Aquiles de las empresas
Tener una estrategia brillante está muy bien. Un producto innovador, todavía mejor. Pero nada de eso importa si la organización no es capaz de ejecutar. Y aquí viene el dato incómodo: según una investigación de Booz & Company publicada en Harvard Business Review, tres de cada cinco empresas reconocen ser débiles en ejecución.
Cuando preguntaron a más de 125.000 empleados de más de 1.000 organizaciones si «las decisiones estratégicas y operativas importantes se traducen rápidamente en acción», la mayoría respondió que no. Esto no es un problema exclusivo de las grandes corporaciones. En la empresa española, tanto en PYMEs como en compañías de mayor tamaño, los síntomas son reconocibles: reuniones interminables que no llevan a ninguna parte, decisiones que se eternizan, departamentos que funcionan como silos, proyectos que se lanzan sin coordinación y luego hay que rehacer. La pregunta es: ¿por qué ocurre esto?
El error más común: empezar por donde no se debe
Cuando una empresa detecta problemas de ejecución, la reacción instintiva suele ser reorganizar. Mover cajas en el organigrama, eliminar capas de gestión, ampliar tramos de control. Son cambios visibles y concretos que dan sensación de avance.
El problema es que estos cambios estructurales atacan los síntomas, no las causas. Y por eso, unos años después, la empresa suele encontrarse en el mismo punto de partida. El artículo de Neilson, Martin y Powers identifica cuatro bloques fundamentales para la ejecución:
| Bloque | Descripción | Impacto relativo |
|---|---|---|
| Derechos de decisión | Quién decide qué, y con qué autoridad | Alto (50 sobre 100) |
| Información | Cómo fluye la información necesaria para decidir | Muy alto (54 sobre 100) |
| Motivadores | Incentivos y reconocimiento ligados al desempeño | Medio (26 sobre 100) |
| Estructura | Organigrama, niveles jerárquicos, tramos de control | Medio-bajo (25 sobre 100) |
El hallazgo clave de la investigación es que los dos primeros bloques —derechos de decisión e información— tienen el doble de impacto que los otros dos. Sin embargo, la mayoría de empresas empiezan por estructura y motivadores, precisamente los menos efectivos.
Traduciendo esto a la empresa española
La teoría está bien, pero ¿cómo se manifiestan estos problemas en el día a día de una empresa en España?
| Síntoma visible | Causa probable | Bloque afectado |
|---|---|---|
| «Aquí todos hacemos de todo» | No están claras las responsabilidades ni quién decide qué | Derechos de decisión |
| Las decisiones se eternizan o se revisan constantemente | Falta claridad sobre quién tiene la última palabra | Derechos de decisión |
| Los departamentos funcionan como silos | La información no fluye horizontalmente | Información |
| La dirección no se entera de lo que pasa «abajo» | La información se filtra o se maquilla al subir | Información |
| Se lanzan proyectos que luego hay que rehacer | No se consultó a quienes tenían información relevante | Información |
| Los mandos intermedios están desmotivados | No tienen autoridad real ni información para decidir | Derechos de decisión + Información |
| Se reorganiza cada pocos años sin resultados duraderos | Se ataca la estructura sin tocar decisiones ni información | Enfoque equivocado |
➞ ¿Te resultan familiares algunos de estos síntomas?
Los cinco rasgos de las organizaciones que ejecutan bien
La investigación identificó 17 rasgos que distinguen a las organizaciones eficaces en ejecución. Los cinco más importantes, por orden de impacto, son:
| Posición | Rasgo | En empresas fuertes en ejecución | En empresas débiles en ejecución |
|---|---|---|---|
| 1 | Todos saben de qué decisiones y acciones son responsables | 71% de acuerdo | 32% de acuerdo |
| 2 | La información competitiva llega rápido a la dirección | 77% de acuerdo | 45% de acuerdo |
| 3 | Las decisiones, una vez tomadas, rara vez se cuestionan | 71% de acuerdo | 45% de acuerdo |
| 4 | La información fluye libremente entre departamentos | 55% de acuerdo | 21% de acuerdo |
| 5 | Los empleados de primera línea entienden el impacto de sus decisiones en resultados | 61% de acuerdo | 28% de acuerdo |
Fíjate en que los tres primeros rasgos están relacionados con derechos de decisión y los dos siguientes con información. Ninguno de los cinco tiene que ver con estructura organizativa ni con incentivos económicos.
El orden importa: primero decisiones e información, luego lo demás
El mensaje central es claro: si quieres mejorar la ejecución en tu empresa, no empieces por reorganizar ni por tocar los bonus. Empieza por clarificar quién decide qué y por asegurar que la información circula por donde debe circular.
| Enfoque habitual (menos eficaz) | Enfoque recomendado (más eficaz) |
|---|---|
| Reorganizar departamentos | Clarificar quién es responsable de cada tipo de decisión |
| Eliminar capas de gestión | Delegar decisiones operativas a quienes tienen la información |
| Crear nuevos incentivos económicos | Asegurar que cada nivel tiene la información necesaria para decidir |
| Implantar un nuevo ERP o CRM | Eliminar los filtros que distorsionan la información al subir |
| Contratar más mandos intermedios | Fomentar el flujo horizontal de información entre departamentos |
Una vez que los derechos de decisión están claros y la información fluye correctamente, los cambios estructurales y los motivadores encajan de forma natural. La estructura pasa a ser la consecuencia, no el punto de partida.
Autodiagnóstico rápido
Para terminar, aquí tienes algunas preguntas que puedes hacerte sobre tu propia organización:
| Bloque | Preguntas clave |
|---|---|
| Derechos de decisión | ¿Está claro quién tiene la última palabra en cada tipo de decisión? ¿Se revisan constantemente las decisiones ya tomadas? ¿Los mandos intermedios tienen autoridad real o solo responsabilidad nominal? |
| Información | ¿Llega información relevante del mercado a la dirección sin filtrar? ¿Fluye la información entre departamentos o cada uno va a lo suyo? ¿Los empleados de primera línea saben cómo impactan sus decisiones en el resultado? |
| Motivadores | ¿El sistema de evaluación distingue claramente entre alto y bajo rendimiento? ¿Los incentivos están alineados con los comportamientos que se quieren fomentar? |
| Estructura | ¿La estructura actual facilita o dificulta el flujo de información? ¿Los tramos de control permiten una supervisión efectiva? |
➞ Si al responder a estas preguntas detectas problemas en los dos primeros bloques, ya sabes por dónde empezar.
Conclusión
La ejecución estratégica no falla por falta de talento ni por tener una mala estrategia. Falla porque las personas no saben qué decisiones les corresponden y porque la información no llega donde tiene que llegar. Reorganizar puede dar una sensación de avance, pero si no se abordan primero los derechos de decisión y los flujos de información, los problemas volverán. Es como tratar los síntomas sin curar la enfermedad.
La buena noticia es que clarificar decisiones y mejorar el flujo de información no requiere grandes inversiones ni transformaciones traumáticas. Requiere voluntad de mirar hacia dentro con honestidad y trabajar en lo que de verdad importa.
¿Reconoces alguno de estos síntomas en tu organización? Si las decisiones se eternizan, la información no fluye o cada reorganización acaba en el mismo punto de partida, quizá sea momento de mirar el problema desde otro ángulo.