Tu cerebro es tu peor asesor estratégico (y por eso necesitas a alguien de fuera) - Juan Carlos Sevilla | Interim Manager de Marketing y Ventas

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Índice

1. Cuando la lógica falla
2. Qué son los sesgos cognitivos y por qué importan
3. Los dos lados de la mesa
4. Sesgo 1: El sesgo de hipótesis (o por qué ves lo que quieres ver)
5. Sesgo 2: El compromiso creciente (o por qué seguimos cavando cuando ya estamos en el foso)
6. Sesgo 3: El razonamiento por analogía (o por qué «lo que le funcionó a Amazon» no te va a funcionar a ti)
7. Sesgo 4: La ilusión de control (o por qué los directivos pagan de más)
8. Sesgo 5: El error de disponibilidad (o por qué el miedo nos hace tomar peores decisiones)
9. Las dos técnicas que cambian el juego
10. Los sesgos y el arte de decir NO
11. Las métricas que deberías vigilar
12. Un ejercicio práctico
13. Por qué una mirada externa lo cambia todo
14. Reflexión final
15. Tu turno
16. Resumen del artículo

Cuando la lógica falla

Hace unos años, una pyme del sector industrial decidió implementar un ERP. El proceso de selección duró seis meses. Consultores, demos, reuniones, propuestas. Al final eligieron la solución más cara del mercado.

¿Por qué? Porque el responsable de IT había leído un artículo sobre cómo una multinacional del sector había multiplicado su productividad por tres con ese mismo software. Una anécdota. Un solo caso. Y sobre esa base se tomó una decisión de 300.000 euros.

Dos años después, el sistema estaba infrautilizado, el 60% de las funcionalidades jamás se habían activado y la empresa seguía haciendo sus procesos críticos en Excel.

No fue un problema de tecnología. Fue un problema de sesgos cognitivos. Y lo peor es que esto no es una excepción. Es la norma.

Lo he visto muchas veces desde mi posición como Interim Manager de Marketing y Ventas. Empresas perfectamente capaces, con equipos competentes y directivos inteligentes, tomando decisiones que desde fuera resultan evidentemente equivocadas. No por falta de información. Sino porque los sesgos operan en silencio, dentro del equipo, sin que nadie los detecte.

Porque ese es precisamente el problema con los sesgos cognitivos: son invisibles desde dentro.

Qué son los sesgos cognitivos y por qué importan

Creemos que tomamos decisiones de forma racional. Analizamos datos, comparamos opciones, evaluamos riesgos. Pero la realidad es que nuestra mente opera con atajos. Atajos que en la mayor parte de los casos funcionan, pero que en decisiones complejas y de alto impacto nos llevan directamente al desastre.

El mercado del software de gestión en España es un buen termómetro de este problema. El sector de ERP, CRM y gestión documental alcanzó una facturación estimada de 250 millones de euros en 2022, con un crecimiento proyectado superior al 13% anual. Y sin embargo, los índices de fracaso en la implementación de estos sistemas siguen siendo escandalosamente altos.

No porque la tecnología falle. Sino porque las personas que toman las decisiones —tanto compradores como vendedores— están condicionadas por sesgos cognitivos que distorsionan su juicio.

Lo describió bien Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía: no somos supercomputadoras. Procesamos información de forma limitada y tendemos a usar heurísticas —reglas generales— que nos permiten tomar decisiones rápidas. El problema es que en entornos de alta complejidad, alta incertidumbre y mucho dinero en juego, esas heurísticas se convierten en trampas.

Y el sector del software de gestión es, precisamente, un entorno de alta complejidad, alta incertidumbre y mucho dinero en juego.

Los dos lados de la mesa

Lo que hace especialmente peligrosos a estos sesgos es que afectan a los dos lados de la ecuación.

Vamos, sesgo a sesgo.

Sesgo 1: El sesgo de hipótesis (o por qué ves lo que quieres ver)

Qué es: Cuando tenemos una creencia previa sólida, tendemos a buscar información que la confirme e ignoramos la que la contradice. Incluso cuando la evidencia contraria es sólida.

Cómo afecta al comprador:

La empresa ha decidido que necesita un ERP. Ha tomado esa decisión antes de hacer ningún análisis real. A partir de ahí, todo el proceso de evaluación está contaminado: los problemas que justifican el ERP se amplifican, las alternativas más sencillas y baratas se descartan sin análisis, y cualquier voz crítica interna se silencia.

He visto empresas justificar la compra de un ERP de 400.000 euros cuando su problema real se podía resolver con una mejora de procesos y una herramienta de gestión documental de 800 euros al mes. Pero la decisión ya estaba tomada antes de empezar.

Cómo afecta al vendedor:

El consultor que cree que su solución es la mejor para el cliente va a construir toda la propuesta alrededor de esa hipótesis. Va a escuchar lo que confirma su diagnóstico e ignorará las señales de que el cliente no está preparado, que el proyecto no tiene patrocinio directivo real o que los plazos son irreales.

El resultado: proyectos vendidos a clientes equivocados, que terminan mal, que dañan la reputación del proveedor y que en muchos casos acaban en conflicto.

Señales de alarma del sesgo de hipótesis

Cómo combatirlo:

Antes de cualquier decisión o propuesta, hazte una sola pregunta: ¿Qué evidencia me haría cambiar de opinión? Si no tienes respuesta, es porque ya tienes la mente cerrada.

Sesgo 2: El compromiso creciente (o por qué seguimos cavando cuando ya estamos en el foso)

Qué es: Cuanto más hemos invertido en algo —tiempo, dinero, reputación—, más difícil nos resulta abandonarlo, aunque la evidencia indique claramente que estamos equivocados.

Cómo afecta al comprador:

El proyecto de implementación lleva ocho meses. Ha costado ya 150.000 euros. Los plazos se han incumplido tres veces. Los usuarios rechazan el sistema. El proveedor pide más dinero para «resolver las incidencias». Y la dirección decide continuar.

¿Por qué? Porque parar ahora supondría reconocer que la decisión inicial fue un error. Y eso tiene un coste político interno que muchos directivos no están dispuestos a asumir.

Cómo afecta al vendedor:

El consultor ha invertido cuatro semanas en una propuesta. Ha hecho demos, reuniones, análisis. Y empieza a ver señales de que el cliente no va a comprar, o que el proyecto no tiene viabilidad real. Pero ya ha invertido tanto que sigue adelante. Reduce el precio, hace concesiones, promete más de lo que puede dar.

El resultado: proyectos que se firman porque el consultor no supo parar a tiempo. Proyectos que serán un problema desde el primer día.

Compromiso creciente: decisión racional vs. decisión sesgada

Cómo combatirlo:

La pregunta clave es: Si empezara desde cero hoy, ¿tomaría esta misma decisión? Si la respuesta es no, tienes un problema de compromiso creciente. Lo ya invertido es un coste hundido. No existe. La única decisión correcta se basa en lo que viene, no en lo que ya pasó.

Sesgo 3: El razonamiento por analogía (o por qué «lo que le funcionó a Amazon» no te va a funcionar a ti)

Qué es: Usar casos particulares para generalizar soluciones. La analogía puede ser útil como punto de partida, pero se convierte en un sesgo cuando se aplica sin verificar si las condiciones son realmente comparables.

Cómo afecta al comprador: «La empresa X del sector implantó este ERP y ahora es un caso de éxito.»

Esta frase ha vendido más licencias de software que cualquier argumento técnico. Y ha causado más proyectos fallidos también.

En gestión documental, este sesgo es especialmente frecuente. La factura electrónica se ha convertido en el gran argumento de ventas del sector —y con razón: 557,8 millones de documentos intercambiados en 2024, con un crecimiento del 21,18%, y la Ley Crea y Crece empujando la obligatoriedad—. Pero la analogía «si ellos lo hicieron y les fue bien, a mí también me irá bien» lleva a empresas a implementar soluciones sin haber analizado sus propios procesos documentales.

Cómo afecta al vendedor: «Hemos implementado esto en diez empresas del sector y siempre ha funcionado.»

Esta argumentación es legítima cuando las condiciones son comparables. Se convierte en un riesgo cuando el vendedor la usa como atajo para no hacer el análisis específico del cliente.

Si no se cumplen al menos cuatro de los cinco criterios, la analogía no es válida como argumento de decisión.

Sesgo 4: La ilusión de control (o por qué los directivos pagan de más)

Qué es: Tendencia a sobreestimar nuestra capacidad para controlar los resultados. Cuanto más éxito previo hemos tenido, más propensos somos a este sesgo.

Cómo afecta al comprador: «Nosotros podemos con esto.» «Ya hemos implementado sistemas antes.» «Lo tendremos listo en seis meses.»

Esta confianza excesiva lleva a subestimar la complejidad de los proyectos, a no asignar los recursos internos necesarios, a no contratar el soporte externo adecuado y a establecer plazos irreales que luego generan tensión con el proveedor.

La ilusión de control también explica por qué muchas empresas compran soluciones más complejas de lo que necesitan. El directivo siente que «tiene el control» cuando elige la plataforma más potente y completa del mercado. Aunque luego el 70% de las funcionalidades nunca se usen.

Cómo afecta al vendedor:

El consultor senior que lleva 15 años en el sector y ha implementado 200 proyectos está especialmente expuesto a este sesgo. Su experiencia es un activo enorme, pero también puede convertirse en una trampa.

Los proyectos más problemáticos que he visto no los protagonizaron consultores novatos. Los protagonizaron consultores muy experimentados que subestimaron un proyecto «sencillo» porque creían que lo tenían controlado.

Cómo combatirlo:

La experiencia previa es útil, pero cada proyecto es único. Documenta sistemáticamente lo que puede salir mal. No lo que ha salido mal antes en general, sino lo que podría salir mal en este proyecto concreto. Y asigna probabilidades reales, no optimistas.

Sesgo 5: El error de disponibilidad (o por qué el miedo nos hace tomar peores decisiones)

Qué es: Evaluamos la probabilidad de un evento en función de lo fácil que es imaginarlo o recordarlo, no de su probabilidad estadística real.

Cómo afecta al comprador:

Acaba de salir en prensa un caso de empresa que perdió datos críticos por no tener gestión documental adecuada. O has asistido a una conferencia donde un ponente habló del desastre de una implementación fallida de ERP.

Ese evento reciente, vívido y fácilmente imaginable distorsiona tu evaluación del riesgo. Puede llevarte a invertir en soluciones sobredimensionadas para protegerte de un riesgo que en tu caso concreto es mucho menor. O a rechazar proyectos perfectamente viables porque el recuerdo de un fracaso ajeno está muy presente.

Cómo afecta al vendedor:

El error de disponibilidad actúa en los dos sentidos. Si el último proyecto fue problemático, sobreestimas el riesgo del siguiente. Si los últimos cinco fueron bien, subestimas el del sexto. El éxito reciente y vívido distorsiona tanto como el fracaso.

Cómo combatirlo:

No bases tus evaluaciones de riesgo en lo que recuerdas mejor, sino en datos reales. ¿Cuál es la tasa real de fracaso en proyectos similares al tuyo? ¿Cuáles son los factores objetivos de riesgo en este caso concreto? La estadística debe pesar más que la anécdota, por vívida que sea.

Las dos técnicas que cambian el juego

Conocer los sesgos no es suficiente. Necesitas mecanismos concretos para combatirlos. Hay dos que son especialmente efectivos.

El abogado del diablo

Antes de tomar una decisión importante —firmar un proyecto, elegir un proveedor, aprobar un presupuesto—, designa a alguien del equipo para que defienda activamente la posición contraria. No de forma tibia. Con toda la contundencia posible.

Su misión es encontrar todas las razones por las que la decisión es incorrecta, el proyecto va a fracasar o el cliente no es el adecuado. Sin filtros, sin diplomacia.

La indagación dialéctica

Va un paso más allá. No solo genera un análisis crítico, sino que construye un contraplan completo: una propuesta alternativa que defiende exactamente el camino opuesto al que estás considerando.

En el contexto de ventas de software, esto podría ser tan concreto como construir dos propuestas alternativas para el mismo cliente: una que maximiza la solución, y otra que minimiza al máximo, proponiendo solo lo estrictamente necesario. El debate entre ambas revela qué es realmente imprescindible y qué es venta especulativa.

Los sesgos y el arte de decir NO

Si has leído el artículo anterior de este blog —sobre el coste de decir sí a todo—, habrás reconocido algunos de estos sesgos como los mecanismos que nos impiden decir NO cuando deberíamos.

Decir NO es un acto racional. Pero los sesgos lo convierten en algo emocionalmente muy difícil. Por eso el primer paso para aprender a decir NO es reconocer qué sesgo se está activando cuando sientes la presión de decir SÍ.

La próxima vez que vayas a firmar un proyecto que te genera dudas, pregúntate: ¿Estoy diciendo sí porque tiene sentido objetivo, o porque alguno de estos cinco sesgos está nublando mi juicio?

Las métricas que deberías vigilar

Los sesgos tienen consecuencias medibles. Estas son las métricas que te permiten detectar si están operando en tu organización:

Un ejercicio práctico

Toma el último proyecto importante que hayas aprobado —como comprador o como vendedor— y analízalo contra los cinco sesgos:

1. ¿Buscaste activamente evidencia que contradijera tu decisión? ¿O solo la que la confirmaba?
2. ¿Hubo algún momento en que deberías haber parado y no lo hiciste porque ya habías invertido demasiado?
3. ¿Basaste parte de tu decisión en el éxito de otra empresa sin verificar si las condiciones eran realmente comparables?
4. ¿Subestimaste la complejidad porque tenías experiencia previa y confiabas en tu capacidad de control?
5. ¿Algún evento reciente —positivo o negativo— influyó en tu evaluación del riesgo más de lo que los datos objetivos justificaban?

Si respondes que sí a dos o más preguntas, los sesgos estuvieron presentes en esa decisión. No es un diagnóstico de incompetencia. Es un diagnóstico de humanidad. Lo importante es reconocerlos para empezar a controlarlos.

Por qué una mirada externa lo cambia todo

Aquí está la paradoja central de los sesgos cognitivos: no puedes verlos desde dentro.

No porque seas menos capaz. Sino porque forman parte del mismo sistema de pensamiento que usas para intentar detectarlos. Es como intentar ver tu punto ciego con el ojo que tiene el punto ciego.

Esto es exactamente lo que hago como Interim Manager de Marketing y Ventas cuando entro en una organización.

No llego con la mochila cargada de hipótesis previas sobre cómo deben hacerse las cosas. No tengo compromisos emocionales con decisiones pasadas que me impidan reconocer errores. No he construido durante años una ilusión de control que me impida ver los riesgos reales. Y, por supuesto, no tengo una agenda política interna que contamine mi análisis.

Por tanto, llego con una capacidad que el equipo interno ha perdido: ver lo que es, no lo que se quiere que sea.

No se trata de ser más inteligente que el equipo. Se trata de no estar dentro del sistema que genera los sesgos.

En el sector del software de gestión, donde los proyectos mueven entre 50.000 y 500.000 euros, donde los ciclos de venta duran entre 6 y 18 meses y donde un proyecto mal gestionado puede comprometer la cuenta de resultados de un año entero, la diferencia entre una decisión sesgada y una decisión objetiva no es anecdótica. Es estratégica.

Reflexión final

El mercado del software de gestión en España está creciendo con fuerza. La digitalización, la Ley Crea y Crece, la adopción del cloud —el mercado de nube pública en España superará los 9.670 millones de euros en 2026—: todo apunta a un sector en expansión. Eso significa más proyectos, más decisiones y más dinero en juego.

En ese contexto, la ventaja competitiva no será solo tecnológica. Será cognitiva.

Las empresas que aprendan a reconocer y combatir sus propios sesgos tomarán mejores decisiones de compra. Los consultores y proveedores que hagan lo mismo ganarán proyectos que merezcan la pena y construirán relaciones duraderas con sus clientes.

Pero hay una verdad que suele molestar al final de todo esto: los sesgos no desaparecen solo porque los conozcas. Forman parte de cómo funciona tu cerebro. Y cuanto más tiempo llevas dentro de una organización, más arraigados están.

Por eso las empresas que mejor gestionan sus decisiones estratégicas no son necesariamente las que tienen los equipos más brillantes. Son las que tienen la suficiente inteligencia para saber cuándo necesitan una mirada de fuera.

Tu turno

¿Cuál de estos cinco sesgos reconoces más en tu organización? ¿Has vivido alguno de estos escenarios en proyectos reales?

Y sobre todo: ¿tienes dentro de tu equipo alguien que sea capaz de hacerte las preguntas incómodas cuando más las necesitas?

Resumen del artículo

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