5 errores financieros que un Director de Marketing no debe cometer - Juan Carlos Sevilla | Interim Manager de Marketing y Ventas

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Este artículo no va dirigido al gerente. Ni al propietario. Va dirigido a ti, que llevas el marketing de una empresa y que probablemente eres mejor en tu trabajo de lo que los números de tu empresa reflejan.

El problema no es tu estrategia. No es tu equipo. No es el presupuesto.

El problema, en la mayoría de los casos que encuentro trabajando como Interim Manager de Marketing y Ventas en empresas de toda España, es que nadie te ha puesto nunca los estados financieros de tu propia empresa encima de la mesa y te ha dicho: «Esto es lo que dicen, y esto es lo que significa para las decisiones que tomas cada semana».

Y eso tiene consecuencias concretas. Aquí están las cinco más habituales:

• Error 1: Decides cuánto invertir mirando el presupuesto que te dan, no la caja que hay
• Error 2: Celebras el cierre de una campaña que ha generado facturación, no cobros
• Error 3: Lanzas captación nueva sin saber qué está pasando con la cartera existente
• Error 4: No sabes cuánto tarda tu empresa en cobrar, y eso condiciona cada decisión que tomas
• Error 5: Lees el EBITDA como si fuera el saldo de tu cuenta bancaria
• Qué hago cuando me siento en esa mesa
• Conclusión

Error 1: Decides cuánto invertir mirando el presupuesto que te dan, no la caja que hay

Te llega el presupuesto aprobado para el año. Cien mil euros. Ciento cincuenta. Doscientos. Lo aceptas, lo distribuyes por trimestres, lo asignas a canales y empiezas a trabajar.

Lo que nadie te ha contado es sobre qué base se aprobó ese número.

En una empresa del sector agroalimentario de la región con la que trabajé, el presupuesto de marketing se aprobó en enero mirando el EBITDA del año anterior. Un número que parecía sólido. Lo que ese número no decía era que la empresa arrastraba un ciclo de cobro largo con la distribución y que la tesorería real, en el momento de aprobar ese presupuesto, era considerablemente más ajustada de lo que el EBITDA sugería.

El Director de Marketing lanzó tres campañas en el primer trimestre. Todas bien ejecutadas. El problema llegó en abril, cuando la empresa empezó a tener dificultades para cuadrar pagos y el presupuesto de marketing fue lo primero en congelarse. No porque el marketing fuera el problema. Sino porque nadie había leído la tesorería antes de comprometer el gasto.

Este escenario se repite con más frecuencia de la que parece. Y la diferencia entre los tres casos siguientes no es de tamaño ni de sector. Es de información disponible en el momento de tomar la decisión:

Un ratio de tesorería sano debería estar en torno a 0,2 o por encima. En dos de los tres casos de la tabla, el contexto real de la inversión en marketing es radicalmente distinto al que sugiere el EBITDA.

Lo que deberías hacer: antes de firmar cualquier plan de inversión, pide ver el ratio de tesorería de tu empresa. Si está por debajo de 0,2, el contexto de tu presupuesto es diferente al que te han presentado.

Error 2: Celebras el cierre de una campaña que ha generado facturación, no cobros

Tu campaña funcionó. Los leads entraron, el equipo comercial cerró operaciones, los números de ventas del trimestre quedan bien en el informe. Éxito.

¿Pero cuánto de esa facturación generada ya está en el banco?

En la industria auxiliar de automoción, los plazos de pago de los grandes clientes no se negocian, se aceptan. Noventa días. Ciento veinte. En algunos casos más. El equipo de ventas cierra, el sistema registra la operación y el Director de Marketing lo suma a sus métricas de campaña. Pero ese dinero no existe en caja todavía. Puede tardar cuatro meses en llegar. Y en esos cuatro meses, la empresa ha seguido pagando todo lo demás.

La misma campaña, con los mismos resultados de facturación, tiene un impacto completamente diferente en la tesorería según el plazo de cobro de las operaciones que genera:

No es una diferencia enorme en términos absolutos. Pero multiplicada por el volumen de operaciones de un año completo, la distancia entre cobrar a 30 días y cobrar a 120 días puede representar cientos de miles de euros bloqueados en el circuito de cobro que no están disponibles para nada más.

Lo que deberías hacer: incorporar a tus métricas de campaña no solo el volumen de facturación generado, sino el plazo de cobro estimado de esas operaciones. Una campaña que genera 200.000 € a 30 días no es lo mismo que una que lo hace a 120.

Error 3: Lanzas captación nueva sin saber qué está pasando con la cartera existente

Hay un patrón que se repite con una frecuencia llamativa en el comercio mayorista: invertir en atraer nuevos clientes mientras un porcentaje significativo de los clientes actuales tiene facturas pendientes de cobro que nadie está gestionando activamente.

La lógica de marketing dice: más clientes, más crecimiento. Y es correcta. Salvo cuando el problema no está en la entrada, sino en la salida.

Si el 30% de lo facturado en los últimos doce meses no ha sido cobrado, captar nuevos clientes puede estar ampliando un agujero en lugar de cerrarlo. Especialmente si esos nuevos clientes llegan con las mismas condiciones de pago que los anteriores.

Esta tabla resume cuándo tiene sentido invertir en captación y cuándo hay una conversación previa que hacer:

Gastar en captación antes de resolver el cobro pendiente no es una estrategia de crecimiento. Es una fuga de liquidez con nombre de inversión.

Lo que deberías hacer: antes de aprobar cualquier campaña de captación, pregunta cuál es el porcentaje de la facturación anual que está pendiente de cobro. Si supera el 20%, hay una conversación previa que hacer con el equipo comercial y financiero.

Error 4: No sabes cuánto tarda tu empresa en cobrar, y eso condiciona cada decisión que tomas

El periodo de cobro medio es uno de los indicadores más relevantes para un Director de Marketing y uno de los que menos aparecen en las reuniones de marketing.

Es el número de días que transcurren, de media, entre que se emite una factura y el dinero entra en la cuenta. Y define, de forma directa, cuánta liquidez tiene la empresa disponible para invertir en cada momento.

En una empresa de distribución de materiales de construcción con la que trabajé, el periodo de cobro medio superaba los cien días. El estándar del sector estaba en torno a los cincuenta. Esa diferencia de cincuenta días representaba, sobre el volumen de facturación de la empresa, varios millones de euros atrapados en el circuito de cobro que no estaban disponibles para nada más.

El Director de Marketing de esa empresa llevaba dos años pidiendo más presupuesto. Lo que en realidad necesitaba era saber que el problema no era el presupuesto. Era que la empresa tenía demasiado dinero bloqueado en facturas pendientes para poder liberar más inversión con seguridad.

Este problema tiene una dimensión diferente según el sector. Para el tejido empresarial español, estos son los rangos habituales y lo que significa salirse de ellos:

Ese dinero bloqueado de más no es un dato financiero abstracto. Es el presupuesto de marketing que no existe. Es la inversión en captación que no se puede aprobar. Es el margen de maniobra que la empresa no tiene para crecer.

Lo que deberías hacer: pide el periodo de cobro medio de tu empresa, compáralo con el estándar de tu sector y tenlo presente cada vez que evalúes una decisión de inversión. Si está significativamente por encima del estándar, el problema no es el presupuesto de marketing. Es el ciclo de cobro.

Error 5: Lees el EBITDA como si fuera el saldo de tu cuenta bancaria

El EBITDA es el indicador que más aparece en las presentaciones de dirección. Es el número con el que los gerentes resumen si el negocio va bien o va mal. Y es un buen indicador. El problema es que no es el que te dice si hay dinero disponible para pagar lo que viene.

El EBITDA mide la capacidad de generación de beneficio operativo. No mide lo que hay en caja. Y entre uno y otro puede haber una distancia enorme, especialmente en empresas con ciclos de cobro largos, stock elevado o compromisos de pago a corto plazo.

Esta tabla muestra exactamente cómo un EBITDA de 1.400.000 € puede convivir con una tesorería de 315.000 €, y qué significa cada número:

Puedes tener un EBITDA de 1.400.000 € y menos de dos nóminas en el banco. No porque la empresa vaya mal. Sino porque ese millón cuatrocientos mil euros no se ha convertido todavía en caja.

Cuando tomas decisiones de marketing mirando el EBITDA sin mirar la tesorería, estás operando con un mapa que te dice cuánto genera el negocio pero no cuánto tiene disponible. Y esa diferencia, en el momento de comprometer inversión, no es un detalle técnico. Es la diferencia entre una decisión bien fundada y una decisión tomada en el vacío.

Lo que deberías hacer: pide que en las reuniones donde se aprueben inversiones de marketing aparezcan siempre dos números juntos: el EBITDA y el saldo de tesorería. No para sustituir uno por el otro, sino para entender la distancia entre ambos antes de comprometer gasto.

Si quieres entender cómo se calculan estos números aplicados a un sector concreto, aquí tienes un análisis práctico.

Qué hago cuando me siento en esa mesa

Cuando entro en una empresa como Interim Manager de Marketing y Ventas no entrego un informe y desaparezco. Me siento en la mesa de dirección, abro los estados financieros junto al equipo y traduzco lo que dicen en decisiones concretas de marketing y ventas. Lo que hago en la práctica se resume en cinco cosas:

No es un perfil que sustituye al Director de Marketing. Es el perfil que hace posible que el Director de Marketing tome decisiones con la foto real del negocio delante. Por un tiempo definido, con un objetivo claro y sin los condicionantes políticos que frenan esa conversación cuando la tiene que hacer alguien del equipo interno.

Este patrón no es exclusivo de ninguna región ni de ningún sector. Lo veo en empresas industriales de Albacete, en grupos agroalimentarios de Murcia, en distribuidores mayoristas de Madrid y en empresas de servicios de Barcelona. El tamaño cambia. El sector cambia. La dinámica es siempre la misma: buenos profesionales tomando decisiones en el vacío financiero porque nadie ha hecho posible esa conversación.

Conclusión

Ninguno de estos cinco errores significa que seas un mal Director de Marketing. Significa que llevas tu parte del trabajo bien, pero tomas decisiones en un contexto financiero que nadie te ha explicado con claridad.

Marketing alimenta a finanzas con gastos e ingresos. Finanzas condiciona lo que marketing puede hacer. Es un circuito, no una jerarquía. Y cuando ese circuito no se lee completo, las decisiones que parecen correctas sobre el papel generan problemas que nadie sabe explicar en la reunión de dirección.

Hay una diferencia enorme entre saber calcular un ratio de tesorería y saber lo que significa cuando está por debajo de lo que debería estar. El primero requiere formación técnica. El segundo requiere una conversación honesta con los estados financieros encima de la mesa y alguien que los explique sin jerga y sin filtros políticos.

Cuando sabes que tu empresa tarda el doble de lo razonable en cobrar, priorizas diferente. Cuando sabes que hay un porcentaje importante de lo facturado atrapado en clientes pendientes, evalúas diferente. No necesariamente gastas menos. Pero gastas con criterio.

Y la diferencia entre gastar con criterio y gastar con intuición no es filosófica. Es la diferencia entre que tu trabajo tenga impacto real en el negocio o que quede muy bien en el informe trimestral pero nadie sepa muy bien por qué las cosas no terminan de cuadrar.

¿Reconoces alguno de estos errores en tu día a día?

Si la respuesta es sí, el problema no es de marketing. Es de información. Y esa conversación, con los números encima de la mesa, es exactamente la que puedo hacer posible.

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Desde 2014 ayudando a empresas a encontrar la coherencia entre lo que dicen, lo que hacen y lo que invierten.

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